De cenicientas a reinas Lunes 06 de Agosto de 2007 04:36

Aunque nacieron como oficinas de promoción sin ánimo de lucro, las OCVs de Latinoamérica cada vez se ven más obligadas a asumir su papel como agentes de ventas del destino. Un rol para el que pocas están listas.

por Lyda Durango

¿Cuál es la piedra angular del turismo de reuniones?

La pregunta debió haber rondado las cabezas de aquellos pioneros del turismo de grupos en la región. Los mismos que a punta de aciertos y desaciertos han demostrado con sus experiencias que tal vez la respuesta esté en las oficinas de convenciones y visitantes.

Vistas en un principio como las llamadas a promover los destinos como sedes para eventos internacionales, las OCV por su sigla en español, o CVB por su sigla en inglés, fueron inicialmente esfuerzos aislados que no lograban consolidarse. Ha pasado el tiempo y su gestión ha demostrado que son ellas las llamadas a concentrar a los actores del sector bajo un mismo propósito: atraer más eventos internacionales para la región.

Aprendiendo de los errores
Intentos fallidos de creación de oficinas de convenciones hace algunos años, centros de convenciones obsoletos, errores administrativos, más la escasa capacidad hotelera en desequilibrio con la capacidad de los centros de convenciones, conforman parte de la historia del turismo de reuniones en Latinoamérica. Fue así como sin identificar una necesidad real, Panamá se aventuró rápidamente a entrar en la fiesta del turismo de reuniones cuando en 1982 tuvo su primer intento por crear una oficina de convenciones. Con altas tasas de ocupación, los hoteleros se dieron cuenta de que sus aportes al buró no eran justificados. El buró dejó de funcionar por falta de recursos.

Casi 20 años después la historia sería otra gracias a la entrada en vigencia del Tratado del Canal de Panamá que establecía como fecha límite para el retiro de las fuerzas militares estadounidenses el 31 de diciembre de 1999. “Esto puso en evidencia que eran las fuerzas armadas de EE.UU. las que mantenían la ocupación hotelera alta”, recuerda Diego Fernández de Córdoba, miembro de la junta directiva, expresidente y fundador del Buró de Convenciones de Panamá. “Era como un turismo invisible. Y las tasas de ocupación hotelera bajaron alrededor del 50%”, explica. Entonces se reactivó el buró de convenciones gracias a la necesidad y el interés real de sus miembros.

Lección 1: Identificar la necesidad

De edificio a negocio
Si Panamá aprendió una lección a partir de una necesidad inexistente, Puerto Rico lo hizo a partir de un centro de convenciones inoficioso. “En los años 70 se construyó un centro de convenciones en la ubicación equivocada y sin la estructura adecuada. Desde el momento en que abrió ya daba dolores de cabeza”, recuerda Ana María Viscasillas, presidenta del buró de convenciones de Puerto Rico. “De ese error aprendimos y el nuevo centro de convenciones sí fue un trabajo en equipo con el que contamos hasta con clientes, además de expertos, que nos dijeron cómo hacerlo bien esta vez”, acota.

Lección 2: construir centros de convenciones profesionales pensando a futuro

Paralelamente el buró de convenciones buscó experiencias que le enseñaran qué hacer y qué no hacer. “La verdad es que en esta industria el mejor complemento que podemos darnos los unos a los otros es aprender de las experiencias anteriores y en ese sentido obtuvimos mucha ayuda”, comenta.

Lección 3: Hacer benchmarking

El buró de convenciones de Puerto Rico fue fundado en 1962 y sus orígenes tuvieron más que ver con la necesidad que con la oportunidad. “El sector privado veía con preocupación que desde hacía 45 años no reservaba habitaciones para grupos, solo individuales”, recuerda la señora Viscasillas.

El nuevo centro de convenciones abrió sus puertas en el 2005 y el buró ya había hecho su gestión correspondiente para garantizar que las reservas ya estuvieran hechas desde el primer momento. “La apertura del centro de convenciones fue en noviembre y para enero ya había grupos reservados”, recuerda Ana María. “Eso lo aprendimos de otros destinos: no esperar a que abriera el centro de convenciones para empezar a vender, había que vender el sueño”, explica. En el caso de Puerto Rico esto fue posible gracias a su naturaleza de entidad privada que fue contratada desde el primer momento para asumir las ventas y el mercadeo del centro de convenciones. Pero no todos pueden contar la misma historia.

El buró de convenciones de la ciudad de Medellín, Colombia, nació a la par de la construcción del nuevo centro de convenciones. Una decisión tardía que costaría dinero a la naciente entidad. “El buró empezaría a funcionar un año antes de tener el centro de convenciones entonces el buró realmente se fortalece cuando el centro de convenciones está listo y organizado, lo que es más o menos un año y medio”, explica Adriana González, directora del buró de convenciones de Medellín. “Lo ideal es que un edificio de tal magnitud debería empezar a recibir sus ingresos en el momento en que se abren las puertas para no dar lugar a un tiempo muerto”, explica la señora González.

Lección 4: Crear el buró de convenciones antes del centro de convenciones

Centro de convenciones y buró: integrados
Sin centro de convenciones no hay buró y viceversa. Esto parece ilustrado al dedillo en algunos países de la región. Para validar esta realidad, está el caso de Panamá. El buró de convenciones de Panamá es una entidad 100% de carácter privada, administrada por una junta directiva con periodos de dos años. El Instituto de Turismo, IPAT, por su parte, es el propietario y operador principal del centro de convenciones que funciona desde 1979 y que se construyó como parte de una estrategia gubernamental para crear polos de desarrollo para el país. “Pero el centro de convenciones no fue rentable hasta pasados muchos años”, comenta Diego Fernández, fundador y expresidente del Buró de Convenciones de Panamá. “De hecho, no podría decirse hoy en día que es rentable en el mismo sentido que lo sería una iniciativa privada”, agrega.

El centro de convenciones de Panamá se construyó como una obra de infraestructura que traería ingresos extranjeros al país. Y su rentabilidad, según explica Fernández de Castro, no estaba medida en función de sus ganancias o pérdidas “sino que se percibió como un déficit constante que el gobierno tuvo que asumir por el costo de la oportunidad”. Y aunque considera que el centro de convenciones recibe los suficientes ingresos para pagar sus gastos está convencido de que no es todavía una actividad rentable. “Podría serlo si estuviese siendo administrado con sentido empresarial y más si éste fuese privado”, recalca.

A pesar de los intentos de privatización, el centro de convenciones de Panamá continúa siendo administrado por el gobierno. “Hemos propuesto repetidamente que sea administrado por el buró que a su vez podría contratar un administrador privado”, acota Diego. “Ese es a mi parecer el problema que puede estar afrontando el buró en esta etapa donde se logró un crecimiento sostenido pues el centro de convenciones está muy ocupado pero por actividades locales que no necesariamente son las que producen el ingreso que se pretende”, explica.

El Banco Interamericano de Desarrollo recomienda el modelo sugerido por Fernández de Córdoba para impulsar el desarrollo del sector. “El sector privado puede y posee y opera con éxito centros de convenciones sobresalientes. En Asia, la propiedad privada es el modelo dominante y más del 60% de los centros de convenciones allí cubren todo el capital y los costos de operación. El modelo de propiedad privada en centros de convenciones exitosos también existe en Europa y Norteamérica pero el porcentaje de propiedad privada es más bajo debido a la competencia del sector público”, afirma el BID en el documento ¿Deben los presupuestos públicos financiar los centros de convenciones?

El caso de Puerto Rico ilustra el modelo a seguir. “Hemos sido partícipes de procesos, se nos contrató primero para hacer las ventas y luego para ventas y mercadeo”, recuerda Ana María. “O sea que se ha permitido que el sector privado siendo experto en grupos y convenciones maneje las ventas y el mercadeo, el gobierno solo es un facilitador”, aclara. “Se definieron las responsabilidades y hemos renovado el contrato, ahora nosotros tenemos como cliente a la autoridad del distrito de convenciones que es una agencia del gobierno que reporta directamente a la secretaría de desarrollo económico”, señala.

Lección 5: El centro de convenciones es un negocio y no un patrimonio del estado

¿Primero el huevo?
Poseer un centro de convenciones sin una oficina de convenciones fue la historia que vivió la ciudad de Monterrey en México. Cintermex, el primer centro de convenciones de la ciudad, fue fundado en 1991 como una iniciativa del sector privado integrada por la cámara de industria de Nuevo León. El estado otorgó la tierra para la construcción y el sector privado por medio de la cámara lo construyó y lo operó. La oficina de convenciones de Monterrey nace siete años después de que su primer intento en 1991 fracasara.

“En aquel entonces funcionaba como un fondo mixto donde el sector privado ponía un peso, el estado otro y el gobierno federal otro”, recuerda Julio Valdés, director ejecutivo de la oficina de convenciones y visitantes de Monterrey. “Este sistema tenía un inconveniente y es que las aportaciones a veces se tardaban un poco y había muchos altibajos”, explica. La oficina no pudo funcionar bajo ese sistema y sería solo después de la entrada en operación del impuesto hotelero que se tendrían las condiciones dadas para una gestión viable. “En el caso del estado de Nuevo León se acuerda que dicho impuesto vaya a sostener la operación de la oficina de convenciones de Monterrey”, recuerda el señor Valdés.

Lección 6: Garantizar ingresos diferentes a los aportes de los socios.

Antes de que esto sucediera, Julio Valdés se desempeñó como director comercial de Cintermex durante una labor solitaria que dejó sus lecciones. “Hacía esfuerzos individuales pero al momento de atraer una exposición nos dábamos cuenta de que necesitábamos toda la información del destino y fue cuando decidimos mirar el modelo norteamericano”. Las oficinas de convenciones y visitantes de Houston, San Antonio, Dallas y Atlanta guiaron el camino que ha recorrido Monterrey.

Vender lo que se promueve
En sus diez años de funcionamiento la oficina de convenciones de Monterrey es un modelo a seguir para la región. Pero Julio Valdéz, quien ha estado al frente durante estos 10 años, ha sido fiel testigo de la evolución constante de este tipo de organizaciones. Por eso su premisa es vender además de promover. “Tenemos un amplio departamento de ventas”, señala. “Hemos participado en varios foros donde se destaca la labor de promoción de las OCV. Yo creo que la promoción es menos complicada, se hace un buen diseño para publicar en una revista, se asiste a una feria pero no se cierra el círculo con la venta”, agrega el señor Valdés.

Lección 7: Un buró de convenciones debe vender además de promover

El departamento de ventas de la OCV de Monterrey está conformada por diez personas, entre las que se cuentan seis vendedores, un gerente y tres personas encargadas de la atención a grupos. Un equipo con una meta por cumplir cada año. “Entonces los vendedores reportan cada mes el resultado de una meta, además tenemos una bolsa que al final del año se distribuye de acuerdo al número de cuartos de hotel adicionales que generen”, explica Julio.

Contar con indicadores de medición ha sido un factor de reconocimiento para la OCV de Monterrey. “Creo que es una gran referencia que tenemos en Monterrey frente al resto de burós”, acota Julio Valdés. “Creo que los burós que se están creando deben tener en mente que tienen que ser oficinas vendedoras, generadoras de negocios”, explica.

Lección 8: Crear indicadores de gestión

Hora de recoger
El momento de recoger aquello que se ha venido sembrando a punta de ensayo y error parece que se está aproximando. Los casos de Puerto Rico y Monterrey ilustran cómo se alcanza ese momento tan anhelado. “Nuestra estabilización va a llegar en el 2008 cuando tendremos una vez al mes un evento citywide, es decir, una convención que utilice más de tres hoteles”, comenta Ana María Viscasillas. En el caso de Monterrey, el buró cumplirá también en el 2008 la meta que se propuse alcanzar: 20% de eventos internacionales y 80% de eventos nacionales. “Y esperamos para el 2009 tener por lo menos un magno evento bimestral”, explica Julio Valdés, director ejecutivo de la OCV de Monterrey.

Pero no todo es color de rosa para la Isla del Encanto. Con un total de 63 grupos vendidos hasta el 2015, el destino ve con tristeza cómo la falta de capacidad hotelera impide que su negocio sea aún mayor. “Hay que tener más habitaciones de hotel antes de abrir el edificio”, comenta Ana María. “Nosotros sabíamos que lo necesitábamos pero lastimosamente no lo concretamos y ha sido un elemento de desventaja para nosotros”, se lamenta. El hotel del distrito de convenciones debía construirse paralelamente al nuevo recinto ferial pero los fondos destinados por el gobierno le dieron prioridad a éste último. Un nuevo hotel Sheraton ya está siendo construido en el distrito para ser abierto en el 2009.

Lección 9: Tener más habitaciones de hotel antes de abrir el centro de convenciones

Panamá, por su parte, ve cómo ha crecido ese 5% de visitantes por convenciones que llegaban al país en el 2000 cuando el buró de convenciones entra en su nueva y definitiva etapa. Siete años después ese 5% se ha convertido en un 10% de un universo de visitantes mucho mayor. “El reto es seguir creciendo en el segmento no solo dotando al buró con más recursos sino con una mayor inversión de las empresas del sector”, comenta Fernández de Córdoba.

Los recursos podrían ser la piedra en el zapato para Medellín, Colombia, país donde el impuesto hotelero aún es un sueño para los burós de convenciones que saben de las bondades de este sistema para financiar las OCV. Mientras eso sucede, la ciudad ya sueña con el 2009, que traerá consigo la oportunidad de demostrar que su capacidad hotelera estará a punto para recibir a las 6.000 personas que se esperan para la reunión anual del Banco Interamericano de Desarrollo. Un reto similar al que tuvo Chile cuando Santiago tuvo que prepararse para recibir a los delegados del BID y sus respectivos acompañantes. Un grupo de alrededor 5.000 personas hizo comprender a la Corporación de Promoción Turística de Chile la verdadera magnitud del turismo de reuniones. Como una caja de resonancia la región empezó a recorrer el camino y las oficinas de convenciones, no solo en el cono sur del continente, están haciendo de éste recorrido una verdadera gestión.

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